Ideje lezárni az egyik legnagyobb félreértést a szervezeti tudományban: az elképzelést, miszerint a szervezeteket egyetlen struktúrával le lehet írni.
A szervezetekben a hatalom 3 típusa van jelen: pozícióból-, kapcsolatokból- és szakértelemből fakadó hatalom. Ezek egyike sem jó, vagy rossz, egyszerűen emberi mivoltunkból fakadóan jelen vannak. Nem csak jelen vannak, hanem ezek megnyilvánulásai határozzák meg a szervezeti működést. Éppen ezért nem tűnik teljesen hiábavalónak a gondolat, hogy megpróbáljuk feltérképezni, megérteni és „megjavítani” az ezekből a hatalmi típusokból származó struktúrákat.
A pozícióból, azaz hierarchiából fakadó hatalom ábrázolása könnyű, ez a „formális” struktúra. Ám az már évekkel ezelőtt világossá vált, hogy az organogramok vagyis piramis alakban összekapcsolt dobozok távolról sem tudják leírni a szervezeti bonyolultságot és valóságot. Szervezetfejlesztők elkezdték pedzegetni a háttérben megbúvó „informális”, vagy szociális struktúra létezését, ami kapcsolatokból fakadó hatalomra épül. Ez fontos lépés, hiszen a döntéshozatalban igen jelentős szerepe van a kapcsolatoknak, ezt mindannyian tapasztaljuk.
Ám valami hiányzik. Vannak formális pozíciók, vannak informális kapcsolódások – de hol történik a tényleges munka, hol jön létre az értékteremtés, melynek eredménye a teljesítmény?
A valóság az, hogy minden szervezetnek nem kettő, hanem háromféle struktúrája van, hiszen mindig jelen van mind a 3 hatalomtípus. Egyik sem választható, vagy "jó, ha van". Ezek az emberi természetből fakadóan a „szervezeti fizika” részei – és ez által minden szervezetre érvényesek, legyen az nagy vagy kicsi, régi vagy új, nyereségorientált vagy társadalmi célú.
Nézzük most meg kicsit közelebbről ezt a három struktúrát.
Struktúra №1: "Formális struktúra" - a hierarchia és pozíciók területe
Az első struktúra a mindenki számára legismertebb. A szervezetben az erő legáltalánosabban értett fogalma a hierarchia, amely a formális struktúrában található. A formális struktúra képes létrehozni egy fontos dolgot: az engedelmességet a törvénynek és szabályoknak. Nem többet, nem kevesebbet.
De a formális struktúrát túlhangsúlyozzák a legtöbb vállalatban: túlértékeljük, annak ellenére, hogy érezzük, hogy amikor a menedzserek túlhasználják, az súlyos hátrányokkal jár. Ez valószínűsíthetően az egyik fő forrása annak a szenvedésnek, amit a munka világában ma tapasztalunk.
Struktúra №2: "Informális struktúra" – kapcsolatok és befolyás területe
Hosszú ideje ismert jelenség a személyes kapcsolatokból és befolyásból eredő informális struktúra, mégis az utóbbi időben vált népszerűvé a közösségi hálózatok terjedésével. Az informális struktúrát úgy szokták megjeleníteni, mint felhőket, amiben az embereket különböző számú kapcsolódás köti össze – így van, aki központi szerepben van, és van, aki a perifériára kerül.
Az informális struktúra hálózatos. Nem jó, nem rossz. Az informális struktúra minden szervezetben jelen van. Gondoljunk a kávégép melletti és a folyosói beszélgetésekre, pletykákra, összeesküvésekre, intrikákra. De ugyanakkor a szolidaritásra, összetartásra, bajtársiasságra is. Ezekben rejlik a kapcsolatok hatalma.
Struktúra №3: "Értékteremtési struktúra" – szakértelem és „hírnév” területe
Ez a „szervezeti fizika” legérdekesebb, mégis eddig legkevésbé kutatott és értett területe. Konyhanyelven ez a struktúra az, ahol a tényleges munka megvalósul. Az egyetlen, amelyből a teljesítmény - és végső soron a siker származhat, - hiszen a formális és informális struktúrák csak az engedelmességnek és a szervezeti kapcsolódás dimenzióinak hordozói. A tényleges értékteremtés érdekében minden szervezet rendelkezik ezzel a harmadik struktúrával: a szakértelemből, vagy szakmai hírnévből származó értékteremtési struktúrával.
Akkor válik láthatóvá, amikor azok, akiknek olyan problémájuk van, amit nem tudnak egyedül megoldani, valakihez fordulnának, és megkérdezik: "Ki tud erről valamit?" vagy "Ki az a szakértő ebben a kérdésben, akit megkérdezhetek?" Keresik a szakértelmet, méghozzá abban a struktúrában, ami a szakmai hírnévre épül.
Az értékteremtés legjobban a munkaszerepeken keresztül érthető meg. A szervezet minden tagjának nem egy, hanem sok munkaszerepe van, ezek kapcsolódnak össze hálózattá. Az értékteremtési struktúra és annak működése teszi világossá, hogy nem is egyének, hanem csapatok hoznak létre értéket egymás között.
Ebben az értékteremtési struktúrában az értékteremtés belülről kifelé halad: a szervezet központjából a piac, vagyis az ügyfél felé. Az értékteremtési struktúrákat hálózatokként lehet leképezni, amelyek funkcionálisan integrált csapatokat tartalmaznak, és amelyeket az értékáram, a pénzmozgás és a kommunikációs kapcsolatok kötnek össze. A struktúrában mindenki, és minden csapat értéket teremt a hálózat valamelyik másik tagjának: az ügyfélnek, vagy egy másik szervezeti egységnek, vagy stakeholdernek (partnernek, beszállítónak stb.).
Mit jelent ez a vezetésben?
Az szervezetek három struktúrájában háromféle vezetés (leadership) található. Mind fontosak, de a legtöbb szervezetben drámai egyensúlyhiány van közöttük:
Engedelmességi vezetés - a formális (pozíció-alapú) struktúrából fakad;
Szociális vezetés - az informális (kapcsolatokon alapuló) struktúrából fakad;
Értékteremtési vezetés - az értékteremtési (azaz szakértelmen alapuló) struktúrából fakad.
Ezek a vezetéstípusok párhuzamosan léteznek, egymásra utaltak és összetettek, nem függetlenek vagy lineárisak. Könnyen belátható, hogy a formális struktúrából fakadó engedelmességi vezetés túlhasználása káros. Márpedig a legtöbb vállalat döntéshozatali folyamatai eddig túlnyomóan csak a formális és informális struktúrákon alapultak. Az új, gyorsan változó világban ezt érdemes eltolni az értékteremtési struktúra felé.
Hogyan valósítható ez meg a gyakorlatban?
Fókusz az értékteremtésen: az egész csapatnak ismernie és éreznie kell az értékteremtés útját, irányát, energiáját, hiszen ezen keresztül jöhet létre a hatékony kapcsolódás. Ehhez szervezeten belül mindenkinek tisztában kell lenni a cég stakeholder struktúrájával (azaz az értékteremtő folyamatban résztvevő szereplőkkel és jelentőségükkel, vevőktől a beszállítókon át az egyes belső részlegekig). Magyarul: mindenki tudja, hogy mit miért csinál, ki számára teremt értéket munkájával.
Erre épülő feedback rendszer, és növekedési hozzáállás kialakítása: hatalmas energiát ad a mindennapokban, amikor a csapattagok az értékteremtésen keresztüli kapcsolódnak. Akár minden meeting elején lehet kapcsolódni olyan kérdésekkel, mint: Kinek teremtünk ezzel értéket? Hogyan kapcsolódik ez a nagy célunkhoz?
Vezetés az új rendszerben: a mainstream modell szerint a vezetők feladata az erőforrások tervezése, szervezése, és kontrollja volt. Az új, ahtékonyabb üzleti struktúrákban a vezetők feladata, hogy megalkossák, fenntartsák és erősítsék azt a keretrendszert, ahol a csapattagok első sorban belső motivációs tényezőkből (autonómia, szakértelem, purpose) tudnak működni. Ez biztosít szilárd alapot a mindennapi értékteremtéshez.
Forrás:
Niels Pflaeging: Org Physics: The 3 faces of every company (https://nielspflaeging.medium.com/org-physics-the-3-faces-of-every-company-df16025f65f8)
Comments